从台塑集团到长庚医院，“切身感”是终极法宝

    有许多人自己当了老板，常会感叹身旁总缺一个能帮他思考或解决一些问题的人。对此，王永庆说：“答案很简单，因为自己当了老板，事业的成败有绝对的切身利害，不是身边的人笨，而是他的切身感不足。”

【“切身感”于台塑内务单位】
电梯维修成本－＄60,000、高效、员工分红+＄10,000

    王永庆把切身感觉实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。台塑关系企业内务单位与长庚医院的69部电梯，本来都委托代理商维护修检，每年维修费约20万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作效率不佳。于是，王永庆把69部电梯的维修工作收回，指定由长庚医院工务部门的一个7人小组负责。他把7人维修小组组成一个成本中心，每年付给它20万美元的电梯维修费用，其中由长庚医院工务部门抽取3成，即6万美元，小组一年的实际收入是14万美元，7人平均分配，每人每年可得2万美元。
    改变为成本中心之后，每年收入增加一倍，有了切身感，自然尽心尽力把电梯维修工作做好。对公司来说，每年也省下了6万美元的费用，同时提高了效率，电梯安全也得到更高保障，可谓一举三得。

【“切身感”于台塑国外部企业】
【费用成本与营业额比率】从0.67%提高至0.43%

    王永庆又如何把切身感运用在南亚公司国外部，1983年南亚公司国外部的月平均营业额是2.53亿元，费用成本为169.5万元，约等于营业额的0.67%。为了激励工作人员的切身感，以提高效率，并有效拓展外销市场，王永庆将南亚国外部设定为一个成本中心；他以1983年度的营业额与费用成本比率设定标准，凡是营业额增加或者费用节省，或是两者兼而有之，其因此所产生的利益，从中提供出3成给南亚国外部人员分享。
1984年8月的营业额增加至3.23亿元，按0.67%的比率计算，其标准费用成本应为216万元，该制度实施之后，实际只用了140万元，即费用成本与营业额比率为0.04%，差额76万元，其中3成——23万元，即由南亚国外部同仁分享。
    王永庆还把切身感运用在长庚医院的营运上。长庚医院为一财团法人机构，无政府预算补贴，必须自行承担经营盈亏。因此，王永庆在1976年长庚设立之时，就考虑到把切身感带入医院营运的问题，所以一开始即采取各科责任经营制，也就是各科分包的制度。

【“切身感”运用于长庚医院】
各科分包，自主经营

    长庚将一些大科细分为更专业的小科，譬如说，眼科、牙科等不但独立，其下面还再细分为许多小科，每个小科由若干医师负责经营，独立计算盈亏。经过深入探讨分析，订定各科合理的标准成本。如果各科的经营成本低于双方订定的平均成本，即可平分其中的盈余；如果超出标准成本，则各科要自行承担亏损。
    王永庆表示，因为各科实施责任经营制，盈亏切身，对待患者的态度就像对客户一样，各方面相当周到，所以患者人数非常之多，四个院区都是门庭若市，经常一床难求。

    经营企业的诀窍，无非就是设法把员工脑袋里“你们”的观念与界线，有效地转变为“我们”。王永庆创造切身感的管理制度，无非也是想尽办法要把“你们”变成“我们”罢了。从台塑集团到长庚医院，“切身感”是王永庆成功的终极法宝！