深入浅出丨4句话，解读华西医院绩效 

    122年历史、三个医疗院区、4320张开放床位，如今的华西医院俨然早已成为西南地区的医院“航母”，更是国内众多医院发展的“标杆”。华西有如此的规模和成就，与早期学习台湾的绩效模式，率先进行公立医院绩效制度改革有密切的关系。
1.参考长庚医师费制度 设置岗位制度
    为体现医院医疗和教学整体情况，华西参考长庚医师费制度设置了岗位制度，首先建立五大系列：医疗、教学、科研、行政、后勤保障。然后分为核心层、骨干层、基本层三层。最后细分为若干级岗位，每一级都有非常明确的任职资格、准入条件、职责以及量化的考核标准。

 
2.基于医疗组长责任制的岗位管理制度
    2007年医院建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。当然，奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。做得不好的组长，可以终止授权。

3.基于RBRVS的外科医师绩效制度
    医院在07年引入了RBRVS系数。每台手术都有手术系数和岗位系数，除了RBRVS还有超额分段引进制，每个医生完成基准工作量情况下，超额部分可以给予高额度的奖励。有了这样一个制度激励，所以医生的积极性迸发。改革后一个手术间每月可以做100-120台、一年1500台手术，大大超出国际平均标准的每年800台。医生的劳动效率也大大提升。

4.基于DRGs的内科医师绩效制度
    对于内科医生，华西医院采用了DRGs指标，根据病人的疾病严重程度等指标付费。要做好DRGs，病历首页编码必须要规范、准确，华西医院通过将近2年的时间训练医生对病历首页进行编码，有的科编码准确率已经达到100%。内科绩效分配很简单，每个医生出院病人最后到DRGs，形成一个RW，RW加起来乘岗位系数，60%直接有这个体系分配，40%因为由科室统一考核并进行分配。

    华西医院通过移植长庚管理方式的尝试，不仅重组了现有的医院组织管理架构，而且打破了临床科室的既有利益格局。经过4年的探索，效果初见成效。虽然有长庚经验在前，但真正落实到大陆医院绩效改革内部，医院管理者们还需要认真考虑一些量化指标等问题，以确保绩效改革符合本医院的实际情况。